中国纸业网2012-4-27报道:

主持人：《消费日报·中国纸业版》主编 丁洋

对话嘉宾：中国轻工业信息中心副主任郭永新、河南投资集团大河纸业董事长郭海泉、汶瑞机械（山东）有限公司总经理徐雷、浙江力诺阀门有限公司董事长陈晓宇

主持人：请教郭永新主任，轻工业信息中心有一个纸业景气指数，这指数有什么作用？未来会不会有纸种细化的景气指数？

郭永新：我们知道，经济调控要看晴雨表，我们的纸业好还是不好，缺乏量的指标。景气指数是把生产、出口、利润、资产、销售，综合做一个指数来检测、分析，有利于大家对行业的把握。下一步，我们想对重点的纸种进行细的景气指数。比如包装纸，这个行业的好坏实际上是中国经济好坏的晴雨表或者是先行指数，包装纸不行了，说明其他行业的订单少了。下一步再推出更多细化的景气指数，这也是我们与国外对话、对接甚至是磋商的工具。比如纸浆和废纸，有时欧洲经销商不断地把价格提高，完全不顾市场成交价很低、存量消化不了的现状，如果我们有一个废纸的景气指数，就可以看到指数已经不景气了，就可以反过来作用于国外经销商，来降低价格，而不是中国一味地根据他们的价格往上走。

主持人：下一个问题请陈晓宇董事长分析造纸装备制造业的走势？

陈晓宇：结合力诺九年来的发展，我觉得造纸装备制造业发展的趋势是专业化。我们企业走专业化路线，把产品做精做强，真正成为隐形冠军。另一个趋势是制造业的高端化，这是永恒的主题。中国现在装备业相对水平不是特别高，因为一直停留在产品能用就可以，如何提升制造业水平，让产品能够与国外同类产品竞争，提高产品附加值，是力诺一直在探索的。所以这几年我们针对造纸行业的DDS蒸煮，推出了锅盖阀、定量阀等，在造纸行业里，我们的阀门全覆盖，提升了我们在行业中的地位。

另一个的是走国际化路线。首先是技术标准国际化，产品要达到国际水平，引进国外先进技术，让国产的产品能够替代进口。在我们阀门行业，我们的产品价格可能只是国外同类产品的1/3甚至1/5，如果我们的产品能够提高到国外产品的标准，那么对造纸行业发展来说，无论从性价比还是服务都会有很大的提升。

另一点是市场国际化。中国装备业怎样走出去，去面对更大的挑战。在这方面，中国企业已经做了很多尝试，在国外的展会上已经越来越多地看到中国企业的身影。刚才贝利公司的报告也提出，印度是一个非常大的市场，我们也在印度纸展看到了越来越多的中国企业。力诺从2007年就走出去，我们在欧洲、美国尤其是在印度市场，已经确立了一个品牌的优势。如果每一个企业都能够坚持走专业化、高端化、国际化发展路线，我相信我们每一个企业都会有更大的发展空间。

主持人：下面请教汶瑞公司老总徐雷先生。第一个问题，汶瑞作为合资公司，如何做好公司文化的融合？第二个问题，汶瑞是较早进入国外市场的，以您的经验看，国产设备适合进入哪些国外市场？提供哪些服务？

徐雷：汶瑞集团在股权结构上是一个合资公司，目前公司采取一种放下的心态。首先说到合资，刚才胡司长也强调，现在产业全球化的趋势越来越明显，在全球化浪潮下，股本结构比较淡化。从企业治理来说，用放下的心态，并不以为自己是合资公司，我们是打造发展民主品牌的一个统一主体。

讲到融合，双方都要有一个共同目标，而这目标设定时的排他性要小一点。目前汶瑞的目标更专注于社会责任和自我实现，希望通过不断的努力来提升技术，完善产品，以卓越的性价比为我们纸业的绿色循环和可持续发展做出贡献。在这样的愿景下，大家更容易达到共识。

从管理角度讲，我们在企业里强调职业的忠诚和操守。假如一个企业狭隘地、过多地强调企业本身的忠诚度，企业需求的操守，可能会对合作产生裂痕。作为非单一股东的企业，团队的沟通能力是比较强的。此外，我们的董事会也非常开明，股东、企业和员工的利益一致起来，这样，我们就会更快地融为一体。说到业务的境外拓展，首先不敢说我们在境外是成功的，因为设立了自己的目标和标准。在国内，也不敢说是成功的，在国内希望是扎扎实实地提升技术，把每一件产品做成优质产品，把每一个工程建成优质工程，同时提供全方位的客户服务。我认为服务转型非常重要。在这基础上，我们坚定进行国际业务开展。客观来说，在筛选国外市场时，要衡量自身优势。比方说，在非木纤维方面，在一些产能较小的浆线方面，国内企业，包括汶瑞，几十年的摸爬滚打，辛苦地积累，应该是有一定话语权的，尤其是多浆种的中小企业，这是我们的强项。根据这个强项，我们首先涉足的是印度和东南亚市场，目前在印尼和印度分别设立了一个服务站。同时，随着产业结构和重心转移的趋势，可能会更偏向原料和资源的所在地，比如俄罗斯或者非洲。这个时间会比较长，但是有一定的可行性。关于造纸工业发达的国家，比如北美，浆线在不停地缩减，而且没有新项目的投入，那么有没有价值呢？我想还是有价值的。

第一，以加拿大的企业为例，从有关的资料可以了解，这些企业大部分都是40万吨以下的产能，25万吨/年产能的企业居多，刚好在我们国内企业服务的范围。

第二，原先比较发达的区域，他们减少投入的趋势，为我们比较有性价比的装备提供一定的空间，这也是我们的优势。汶瑞目前正在筹建加拿大的子公司。加拿大是商务规则、法律、标准都比较高的国家，我们希望通过在加拿大的运营，走出去利用全球的资源，学到一些先进的东西，反过来又可以提升我们在国内管理和运营水平，这是很有价值的。但如果希望在北美取得大的利润，目前还不现实。而且在境外也会遇到很多困难，除了要遵守当地法律外，我们企业要放下自我，融入到目标市场区去，以客户和市场为导向。客户比较关心的是，一，你的技术平台能不能满足？二，你的装备合不合格？三，你是不是能提供服务？以前和天柏公司谈判时，他们就提到你的产品再好，如果在北美没有服务站，我们是不会考虑的。对于跨国业务，你的部件、服务包括签证都有一定的周期性，所以要规避这个风险。还有最重要的一点，造纸是一个周期性很强的产业，这也辐射到我们装备业。全球所有国家、所有种族、所有企业，公认的商务规则是诚信。所以，走出去的企业，如果能守住诚信，就会牢牢地立于行业之巅。

主持人：下面请教郭海泉先生。第一个问题，现在兼并重组很重要，您怎么看待行业这一趋势？第二个问题是，贵公司是集团化公司，当前成本非常高，市场也比较疲软，作为集团化公司，要如何应对？

郭海泉：八年前，我们用过力诺的阀门；也用过汶瑞的流送系统。八年来，他们的进步标志着我国造纸装备业的快速发展。关于兼并重组。刚才应广东先生从太阳纸业发展的步伐已经给了我们答案，胡司长说学会了应广东的百分之一，我是胡司长的学生，就是学习吧，谈一些体会。兼并重组这个话题不单是我们这个行业，在全球化过程中，发达国家已经走了多少年的路。我觉得兼并重组在产业发展到一定程度之后，是必然要经历的过程。有时候是需要相对垄断来维持秩序，有序竞争。比方说，我们现在的浆纸市场，有不怕死的，拼死了也要卖。就像双胶纸，大家都知道成本多少，大家的设备一样、原料一样、市场一样，我们用的技术都是世界顶尖的技术，但是在市场上价格拼杀的很厉害。兼并重组会让市场分工更加有序、更加细化，我也希望在这个过程中，像太阳、晨鸣等走在前面的行业老大，在前进的同时，要带领中国民族工业一并前行。但这个过程不是老牛拉破车，肯定是要从资本的角度进行一些组合。到一定时候，就会出现垄断与反垄断，我记得当年微软的一个合并案件涉及垄断，美国法院就判定他们不能合并，合并后就绝对垄断了，国家利益和社会利益会受到侵害。可是另一个案例中，当空客快速发展的时候，美国法律又说了，我们批准波音和麦道整合，有利于整个大飞机事业的有序竞争。美国是一个高度发达的国家，也是很讲诚信，法律很健全，但是在竞争以及垄断与反垄断面前，这就是美国的选择。我觉得我们没有理由就是不整合，就是死了，也不愿意把辛辛苦苦创下的这些财产和成就给别人。我觉得中国纸业未来五到十年，是一个做强的过程。在这过程中，可能有些企业要掉队，有些企业换了主人。20多年前，年产10万吨是特大型企业；10年前，10万吨变成了大型企业；现在看，10万吨已经是小型企业了。未来整个行业要做大做强，但不是每一个企业都能够做大做强，因为没有这么多机会。这是我对兼并重组的理解，有可能五年或者十年以后，我们在坐的各位，有的还是同行，有的变成行业外的朋友了。

第二个问题。作为集团化，近十年来河南投资集团投入近60亿，对河南造纸工业起到调整结构、引领示范的作用。八年来，我们形成了30多万吨浆、60万吨纸的产能。应该说我们的装备很先进，但毫不经意地走进了“四个一样”。因为我们的分公司都是单独成立，独立法人，从去年开始，我们成立了大河纸业，把几家企业做集团化管理，特别是在市场竞争激烈的状况下，也是不得已和必然的选择。通过集团化管理，在采购中我们议价能力更强了，也就是“量大优惠”的基本商业规则；在销售过程，我们的几个企业能够合理分工，对几家企业的市场资源能有效组合。现在市场竞争这么激烈，需要我们练内功，也就是我们的创新能力、研发能力，我们的消耗、成本和资本运作。集团化后另一点就是物流成本的降低，现在物流成本非常高，我们国家整个产品的供应链管理处在比较混沌、比较乱的阶段。集团化管理后，我们在集团内的几家企业间，在投资集团控股的50多家企业间，能有自身的优化，能够降低一些物流成本。在这几年的市场竞争中，我也发现，物流做好了，也是一个盈利模式。