中国质量报2011-6-15报道：总部位于福建晋江的恒安集团近期捷报频传。6月7日，其在香港上市的恒安国际成为香港恒生指数成分股（香港恒生指数有限公司5月12日宣布），为福建历史上唯一一家入选恒指成分股的企业。而此前不久，恒安集团公布2010年业绩公告显示，这家纸业巨头继2009年“破百亿”之后继续高歌猛进，在2010年实现了134.3亿港元的业绩，较上年增长约24.0%。

从2002年的11亿港元，到2010年的134亿港元，恒安集团8年间实现了业绩增长10倍的佳绩！其成长轨迹令人惊叹，其背后的成长之道更值得探究。为此，记者近日走进这家充满活力的民营企业，探寻其成长之道。

从集团成立起步到1995年的10年间，恒安凭借卫生巾产品的迅猛发展，其产值就已经达10个亿了，但是这一业绩持续徘徊了很多年，不像刚开始每年都成倍地增长。于是，恒安开始了从家族式企业向现代化企业的变革。为了建立现代化、规范化的企业管理制度，恒安集团对内部进行了变革，并于1998年在香港上市。由此，恒安步入了从10亿元到100亿元的快速发展之路。

从一个家庭作坊成长为一家拥有几十亿资产的上市企业，这本身就是一个奇迹。然而，创造奇迹的恒安人并没有躺在功劳簿上，他们对企业管理进行了一次彻彻底底的改造与提升：2001年，恒安斥资千万美金聘请美国汤姆斯公司进驻集团，开启了“管理革命”的帷幕。汤姆斯集团在企业推行为期3年的“TCT行动”，进行全面的企业管理和变革。变革的核心是全周期时间管理，强调的是缩短作业流程时间，通过对一系列流程的疏理，达到缩短作业时间的目的。同时，运用AIP筛选办法，采用“二八”工作法则，用20%的时间来完成80%的工作；强调“做对的事情”，提高一次通过率。

多年后的今天，恒安集团首席执行官许连捷认为，在公司内外部发展陷入停滞的状态下，如果不借助外力很难进一步提升，而与汤姆斯的合作无疑是很“值”的。同时，恒安集团也用事实打破了一条此前民营企业界的潜规墨律，那就是许多民营企业无法和国际咨询公司“洋管理”有机融合，但恒安做到了，也让晋江民营企业界受益匪浅。

“第一次管理变革取得了骄人的战绩。”尝到变革甜头的许连捷说，回顾过去发现，公司还是有许多地方存在不足，仍有提升的空间。要实现千亿企业的理想，光靠规模扩张是不行的。“千亿是目前的10倍，我们还需要多少地？再建多少厂房？再招多少工人？”许连捷说，这就需要寻找新的模式和办法，而二次管理变革将为此找到答案。

2008年底，恒安集团引入世界知名管理咨询机构——博斯公司，推行二次管理变革。除了推行以目标管理为核心的系统管理变革之外，企业内部还成立了推动持续改善委员会，全面导入精益管理，建立标杆线，取得了显著的效益。据悉，本次管理变革的目的是将恒安打造成永续经营的百年名企，从而实现从优秀到卓越的跨越。

据了解，生产系统通过深入开展“6S”、

建立标杆线、机台KPI（关键绩效指标）考核及提案改善等活动，建立并导入《标准化作业手册》，2010年仅机台提案改善就完成2671件，提升效益3500多万元；标杆线发挥规模效应，复制推广到总部各生产公司所有生产线，并开始向省外公司延伸；三大造纸公司通过对造纸长短纤比例的改进，节约成本1830万元；通过对供应商的规范管理和对生产工艺的改进，使化学品成本由原来每吨纸120元左右降低到69.27元，此项改进年降低成本2042万元。中纸后加工基地通过对KPI指标的改善，原纸和各类包装材料耗用全年节省1300多万元。

以精益管理的理念、以持续改善的手段，在企业经营活动中倡导和树立消除浪费的意识，推动了企业增长方式的转变和持续健康发展。“谁转变先，谁受益在先。”许连捷说。

恒安自2002年推行管理变革，到2010年8年时间，经营规模增长了10倍，销售增长率和利润率在全球同行业中名列前茅。